Vi besöker ett svenskt industriföretag år 2030. Här arbetar människor och AI-agenter tillsammans, med kända roller och uppdrag. Grundläggande frågor om behörigheter och kontroll har fått fungerande lösningar. Nu handlar utvecklingen lika mycket om hur företaget organiserar arbetet och tar vara på möjligheterna.
Företaget, Sofia och händelserna är ett tänkt scenario, inte en prognos. Delar kan bli vardag tidigare, andra senare eller på helt andra sätt. De blå gestalterna i bilderna illustrerar agenternas roller i laget; i scenariot arbetar agenterna digitalt.
På morgonen har din kollega redan förberett allt
Sofia är kundansvarig. I hennes team ingår en leveransagent som följer beställningar, samordnar leveransunderlag och håller kontakt med produktionen. Den finns med i organisationsschemat, har en utsedd chef och arbetar tillsammans med flera mänskliga kollegor.
Inför dagens kundmöte har agenten gått igenom tidigare beställningar, öppna serviceärenden och leveransläget. Ett offertförslag är förberett. Två uppgifter behöver kontrolleras med produktionen.
Ingen behövde be den börja. Det ingår i uppdraget.
Sofia kan ägna morgonen åt att diskutera alternativen med produktionsteknikern. De hinner undersöka en anpassning som tidigare kanske hade valts bort av tidsbrist.
Hon vet också något som underlaget inte fångar: kunden har nyligen fått en ny inköpschef. Vid deras senaste samtal blev det tydligt att leveranssäkerheten kommer att väga tyngre än tidigare. Sofia ber därför teamet att arbeta vidare med ett annat alternativ än det agenten först rekommenderat.
Mycket är förberett när arbetsdagen börjar. Det finns fortfarande utrymme att tänka om.
Våra agenter samarbetar med kundernas och leverantörernas
Sedan en tid tillbaka samarbetar leveransagenten direkt med kundens beställaragent. Ändrade behov kommer in tidigare och kan stämmas av mot företagets kapacitet innan kunden lägger sin order. Produktionsplaneringen fungerar faktiskt mycket bättre.
Inköpsagenten stämmer i sin tur av läget med leverantörernas agenter varannan timme. En försenad transport eller ändrad beställning kan fortfarande ställa till det, men företaget får oftare veta det medan det finns tid att hitta en lösning.
Färre personer behöver ringa runt för att ta reda på vad som har hänt. Informationen som delas är överenskommen mellan företagen, och sådant som kräver nya affärsbeslut går vidare till ansvariga personer.
Sofia har fortfarande nära kontakt med kunden. Samtalen handlar oftare om kommande behov och möjliga förbättringar. De akuta leveransfrågorna tar mindre tid.
Vid ett kundbesök får hon veta att kunden funderar på att börja sälja till en ny marknad. Det finns ännu ingen prognos eller beställning för agenterna att fånga upp. Men samtalet ger företagen möjlighet att börja förbereda sig tillsammans.
En AI-kollega behöver introduktion
När en ny agent börjar i teamet finns uppdraget beskrivet och de tekniska förutsättningarna på plats. Ändå återstår en introduktion till verksamheten.
Vilka kunder har särskilda behov? När behöver produktionen rådfrågas? Vilka uppgifter går att lita på och vilka behöver kontrolleras? Mycket finns dokumenterat, men annat har människor tidigare löst genom erfarenhet och personliga kontakter.
Agenten får börja med avgränsade uppgifter. Kollegorna går igenom resultaten, förklarar undantag och förbättrar underlagen. Ibland upptäcker de att de själva har olika uppfattningar om hur arbetet ska gå till.
Introduktionen gäller också människorna. De behöver veta vad agenten följer på egen hand, vad de måste berätta och hur de tar över ett ärende.
När en ny medarbetare börjar får personen lära känna både de mänskliga och de virtuella kollegorna. Att förstå vem som gör vad har blivit en del av introduktionen på samma sätt som tidigare, även om laget ser annorlunda ut.
Blir gränsdragningen mellan kollegor densamma?
Leveransagenten arbetar över flera avdelningsgränser. Den kan se att ett löfte till en kund påverkar en annan leverans och att en ändring i produktionen får följder för inköpen.
Det har minskat behovet av vissa överlämningar och avstämningsmöten. Samtidigt behöver försäljning, produktion och inköp fortfarande komma överens när deras intressen skiljer sig åt. En bättre överblick gör avvägningen tydligare, men avgör inte alltid vilket alternativ företaget ska välja.
Även arbetsfördelningen mellan människor har förändrats. Sofia kan undersöka tekniska alternativ mer ingående. Produktionsteknikern får lättare tillgång till kundhistorik och affärsunderlag. Fler kan delta i diskussionen utan att först behöva vänta på en sammanställning från en annan avdelning.
Specialisterna finns kvar, men deras tid används annorlunda. De kopplas in där deras erfarenhet behövs, hjälper teamet att bedöma svåra alternativ och utvecklar arbetssätten.
Det kräver eftertanke. Om varje agentförslag ska skickas till samma erfarna person för granskning blir den personen snart överbelastad. Företaget behöver både ta vara på specialistkunskapen och ge fler möjlighet att bygga upp den.
I studien The Cybernetic Teammate kunde deltagare med AI-stöd förena tekniska och kommersiella perspektiv i sina förslag. Studien gällde produktutvecklingsuppgifter på Procter & Gamble. Den ger ett exempel på hur AI kan påverka samarbetet mellan yrkesgrupper. Läs studien.
Chefens nya roll: få laget att fungera
Chefen leder ett lag där kollegorna har mycket olika förutsättningar. Agenterna kan arbeta på natten och hålla många ärenden i gång. Människorna behöver en rimlig arbetsbelastning, återhämtning och möjlighet att utvecklas.
Det påverkar planeringen. Tio nya förslag på morgonen är bara värdefulla om teamet har användning för dem och tid att ta hand om dem. Annars har agenten skapat mer arbete än den har sparat.
Chefen följer därför både resultatet och hur arbetet fungerar för människorna. En medarbetare har fått mer tid för kvalificerade kundproblem. En annan saknar arbetsuppgifter där den egna erfarenheten tidigare var central. Den som är ny får snabb hjälp men behöver också tillfällen att försöka själv.
I vårt företag prövar ledningen också om samma verksamhet kan drivas med färre anställda. När tillräckligt mycket arbete försvinner ur en roll kan en tjänst tas bort eller lämnas obesatt. Då blir tidsvinsten en kostnadsminskning, inte mer ledig tid för dem som arbetar kvar.
I andra delar av företaget är tidsvinsterna utspridda över flera tjänster. Någon behöver fortfarande finnas på plats under hela skiftet eller hantera uppgifter som agenten inte klarar. Där går det inte att räkna om varje sparad timme till minskad bemanning utan att också ändra hur arbetet organiseras.
Teamet kan även ta fler uppdrag eller arbeta med sådant som länge blivit liggande. Vilken väg företaget väljer beror i scenariot på efterfrågan, kostnader och möjligheten att ändra bemanningen. Chefen behöver hantera följderna för människorna oavsett vilket beslut som fattas. Att agenterna kan fortsätta hela natten innebär inte att människorna ska behöva vara ständigt tillgängliga.
Ska AI-kollegan vara social?
En agent som ingår i laget behöver kunna samarbeta. Den behöver förklara begripligt, ta emot invändningar och anpassa sitt sätt att kommunicera till situationen.
På ett möte är det uppskattat när agenten snabbt hittar en uppgift som saknas. Det fungerar sämre om den svarar först på varje fråga och lämnar lite utrymme för människor att resonera tillsammans. Att veta när man ska avvakta är också en del av samarbetet.
Medarbetarna har olika önskemål. Någon uppskattar humor och småprat. En annan vill ha korta, sakliga svar. Företaget har därför gett utrymme för olika sätt att arbeta med de virtuella kollegorna.
Mer personliga samtal kräver större eftertanke. Om agenten märker att Sofia verkar bekymrad och frågar hur hon mår kan det kännas omtänksamt. Men Sofia behöver förstå vad som händer med hennes svar och vem som kan ta del av det.
Ett förtroligt samtal får en annan innebörd om innehållet senare används för att bedöma hennes prestation eller lämplighet för ett uppdrag. Agentens vänliga bemötande får inte göra den relationen otydlig.
Vad händer med gemenskapen?
Efter en pensionsavgång klarar teamet arbetet utan att ersätta den som slutat. Agenterna har tagit över flera uppgifter och hjälpt de kvarvarande kollegorna att hinna med.
Arbetsgruppen har samtidigt blivit mindre. Personen som slutade brukade välkomna nya medarbetare, fånga upp missförstånd och få med andra på en gemensam lunch.
Det syns inte direkt i leveransstatistiken. Ändå märks det i arbetsdagen.
En socialt skicklig agent kan vara till hjälp för den som arbetar ensam. Relationen skiljer sig ändå från den till en människa som har egna erfarenheter, egna behov och ett liv utanför arbetet. En kollega kan behöva ens hjälp lika mycket som man behöver hennes.
Företaget har därför börjat följa hur bemanningsförändringar påverkar grupperna, även när arbetsuppgifterna blir utförda. Tid för gemensamt arbete och erfarenhetsutbyte finns med i planeringen.
På andra håll i företaget har samarbetet mellan människor blivit närmare. Mindre administration har gjort det möjligt att träffas ute i verksamheten, lösa problem tillsammans och ägna mer tid åt kunderna. Tekniken har gett utrymme för båda utvecklingarna.
Hur lär sig nästa generation jobbet?
En ny medarbetare kan snabbt få begrepp förklarade, hitta rätt information och få hjälp med sitt första kundunderlag. Det gör mycket lättare.
Men om agenten alltid gör den första analysen blir det färre tillfällen att öva på att själv upptäcka vad som är viktigt.
En erfaren kollega kan se att ett till synes rimligt förslag bygger på fel antagande. Den förmågan har vuxit fram genom arbete, återkoppling och misstag. Företaget behöver ge nya medarbetare möjlighet att skaffa motsvarande erfarenheter.
I teamet får de därför ibland göra en egen bedömning innan de ser agentens förslag. Kollegorna diskuterar skillnaderna och följer upp vad som faktiskt hände. Den tid som frigjorts används delvis till handledning.
Även agentens arbetssätt förbättras. Återkommande fel leder till rättade kunskapsunderlag, tydligare instruktioner och nya kontroller. Teamet skiljer på en rättelse i ett enskilt ärende och en förändring som ska gälla även nästa gång.
När agenten gör fel
En dag bygger offertförslaget på en gammal uppgift. Felet upptäcks först när kunden har fått besked.
Sofia kontaktar kunden och teamet tar fram ett nytt förslag. Därefter går de igenom varför felet passerade.
Uppgiften fanns kvar i ett underlag som agenten använde. Det framgick inte tydligt att den var inaktuell. Den mänskliga kontrollen hade också blivit ytligare, eftersom tidigare förslag nästan alltid hade varit korrekta.
Åtgärden blir därför mer omfattande än att rätta offerten. Informationskällan uppdateras och teamet ändrar hur osäkra uppgifter ska markeras och kontrolleras.
Att en människa har fått ansvar för resultatet betyder inte automatiskt att personen har rimliga möjligheter att kontrollera varje detalj. Uppdrag, tid och stöd behöver hänga ihop. Scenariot behandlar det praktiska ansvaret i arbetet, inte fördelningen av juridiskt ansvar.
Facket är med och formar arbetsplatsen
Efter ett år utvärderar ledningen och de fackliga företrädarna arbetssättet. Leveranserna fungerar bättre och flera uppgifter tar mindre tid. Nu diskuterar de vad förbättringarna ska innebära för verksamheten och de anställda.
Ledningen vill kunna ta fler uppdrag utan att kostnaderna ökar lika mycket och minska bemanningen där arbetet kan utföras av färre. Medarbetarna ser behov av utbildning, rimligare arbetsbelastning och tid att utveckla arbetet. Kortare arbetstid finns också med bland förslagen.
Det finns ingen självklar motsättning i alla frågor. Bättre planering kan gynna både företaget och de anställda. Men det finns verkliga skillnader i hur man vill använda den ökade kapaciteten.
Inte heller medarbetarna tycker lika. Någon har fått mer kvalificerade uppgifter och ser nya karriärmöjligheter. En annan är orolig för att den egna rollen ska försvinna. En tredje upplever främst att tempot har ökat.
De fackliga företrädarna behöver kunna förstå förändringen tillräckligt väl för att påverka den. Diskussionerna omfattar bemanning, kompetensutveckling och arbetstid, men också hur uppgifter från samarbetet med agenterna får användas för att följa upp människor.
Unionen betonar i sin AI-politik kompetensutveckling, fackligt inflytande, integritet och mänsklig kontroll över arbetsledning. Det är frågor som också är centrala i vårt tänkta företag, även när agenterna har blivit en del av vardagen. Läs Unionens AI-politik.
Vilken arbetsplats vill vi skapa?
Företaget har fått bättre framförhållning, närmare samordning med kunder och leverantörer och mer tid att utveckla verksamheten. De virtuella kollegorna gör sådant möjligt som teamet tidigare inte hann med.
Samtidigt har människornas arbete förändrats. Vissa uppgifter har försvunnit, andra har blivit viktigare. En del tjänster har inte återbesatts, och ledningen överväger ytterligare förändringar. Företagets förbättrade resultat innebär inte att alla medarbetare har fått en bättre situation.
Ethan Mollick argumenterar för att organisationer inte bör ha minsta möjliga mänskliga medverkan som mål. Människor behöver fortsätta bidra med erfarenhet och olika perspektiv, och få behålla arbetsuppgifter där de utvecklar sitt omdöme. Det är ett perspektiv på hur arbetet bör utformas, inte en prognos över hur arbetsgivare kommer att agera. Läs Agency and Agents.
Sofia uppskattar att komma till ett förberett kundmöte. Hon vill också kunna påverka vad teamet arbetar med, fortsätta lära sig och ha kollegor att dela arbetsdagen med.
Hur väl företaget lyckas med det avgörs inte enbart av hur skickliga agenterna blir. Det avgörs också av hur ledning och medarbetare väljer att forma arbetsplatsen och vilka intressen som får genomslag när besluten fattas.
Frågor att ta med sig
- När AI kan göra mer av arbetet, vilka roller behövs fortfarande – och var kan företaget klara sig med färre anställda?
- Vad innebär förändringen för dem som blir kvar och för dem vars arbete försvinner?
- Hur ser vi till att människor fortsätter att lära sig och påverka sitt arbete?
- Hur vill vi att samarbetet och gemenskapen ska fungera i ett team med både människor och AI-kollegor?